Kako ohraniti upanje, ko besedam ne sledijo dejanja?

Kaj se zgodi z našim zaupanjem, občutkom vpliva in duševnim zdravjem, kadar se obljube o izboljšanju delovnih pogojev ne uresničijo?

Skrb za duševno zdravje postaja vse pomembnejša tema v delovnih okoljih. Organizacije izvajajo ankete o počutju, pripravljajo delavnice, predstavljajo nove pobude in zaposlene spodbujajo k izražanju potreb. Takšna prizadevanja lahko predstavljajo pomemben korak k izboljšanju delovnih pogojev, vendar se njihova vrednost pokaže predvsem v tem, kako se odražajo v vsakodnevnih izkušnjah zaposlenih.

Kaj se zgodi, kadar zaposleni večkrat opozorijo na preobremenjenost, neustrezne odnose ali druge težave, vendar kljub napovedanim izboljšavam ne zaznajo sprememb? Sprva lahko ostajajo potrpežljivi, sčasoma pa se lahko pojavijo razočaranje, nezaupanje in dvom o smiselnosti nadaljnjega sodelovanja.

Takšni odzivi imajo pomembno psihološko ozadje, saj se dotikajo človekove potrebe po zaupanju, občutku vpliva in prepričanju, da lahko njegova prizadevanja prispevajo k izboljšanju okoliščin.

Zakaj neuresničene obljube vplivajo na zaupanje?

V odnosu med zaposlenim in organizacijo se poleg formalnih dogovorov oblikujejo tudi pričakovanja o medsebojnih obveznostih. Psihologinja Denise Rousseau (1989) je ta pojav opisala s konceptom psihološke pogodbe, ki vključuje posameznikova prepričanja o tem, kaj je organizacija obljubila in kaj lahko v zameno pričakuje.

Če vodstvo na primer po izvedeni anketi napove ukrepe za zmanjševanje delovnih obremenitev, lahko zaposleni oblikujejo pričakovanje, da bodo v prihodnjih mesecih opazili določene izboljšave. Kadar se to ne zgodi in ne prejmejo pojasnila, lahko nastane občutek, da organizacija svojih zavez ni izpolnila.

Takšno doživljanje lahko presega razočaranje nad posamezno odločitvijo. Zaposleni lahko začnejo dvomiti o verodostojnosti prihodnjih obljub in o tem, koliko so njihove potrebe v organizaciji dejansko upoštevane. Metaanaliza Zhao in sodelavcev (2007) je pokazala, da je zaznana kršitev psihološke pogodbe povezana z manj ugodnimi stališči do dela, zmanjšanim zaupanjem in nižjo pripadnostjo organizaciji.

Pri tem je pomembna razlika med neizpolnjenimi pričakovanji in zaznano kršitvijo obljube. Organizacije vseh težav ne morejo odpraviti takoj, vendar lahko način pojasnjevanja omejitev in odzivanja na dogovore pomembno vpliva na to, kako zaposleni razumejo nastalo situacijo.

Ko razočaranje začne spreminjati naša pričakovanja

Ponavljajoče se izkušnje, v katerih napovedanim izboljšavam ne sledijo opazne spremembe, lahko vplivajo tudi na odnos zaposlenih do prihodnjih pobud. Raziskovalci Reichers, Wanous in Austin (1997) so takšen pojav preučevali skozi koncept cinizma glede organizacijskih sprememb, ki med drugim vključuje zmanjšano zaupanje v uspešnost prihodnjih prizadevanj.

Zaposleni, ki je sodeloval že pri več anketah in delavnicah, lahko ob naslednjem povabilu začne razmišljati, da se tudi tokrat verjetno ne bo nič spremenilo. Takšno pričakovanje se lahko oblikuje na podlagi preteklih izkušenj in postopoma vpliva na njegovo pripravljenost za sodelovanje.

Podoben proces opisujejo raziskave izražanja mnenj in molka zaposlenih. Morrison (2014) ugotavlja, da ljudje svojih pomislekov včasih ne izrazijo, ker pričakujejo negativne posledice ali ker ne verjamejo, da bo njihovo sporočilo prineslo spremembo. Molk je zato lahko povezan tudi z zmanjšanim občutkom vpliva na dogajanje.

Za duševno zdravje je posebej pomembno, kadar takšne izkušnje spremljajo dolgotrajne obremenitve, občutek nemoči in zmanjšana motivacija. Posameznik lahko začne doživljati, da njegova prizadevanja nimajo učinka, kar otežuje ohranjanje občutka učinkovitosti in zaupanja v prihodnost. Razočaranje ali cinizem sicer sama po sebi še ne pomenita težav z duševnim zdravjem, lahko pa predstavljata del širše izkušnje psihološke obremenjenosti.

Ali lahko upanje ohranimo tudi v neugodnih okoliščinah?

Upanje pogosto povezujemo z optimizmom in pričakovanjem, da se bodo stvari izboljšale. Psihološke raziskave pa ponujajo nekoliko bolj poglobljeno razumevanje.

Po Snyderjevi teoriji upanja (2002) je upanje povezano z našo sposobnostjo oblikovanja ciljev, prepoznavanja poti do njih in občutkom, da smo po teh poteh sposobni napredovati. Pomembno vlogo imata torej tako zaznavanje izvedljivih možnosti kot motivacija za njihovo uresničevanje.

To je posebej relevantno v okoliščinah, ko posameznik nima neposrednega vpliva na odločitve organizacije. Če zaposleni svoje upanje veže izključno na pričakovanje, da se bo vodstvo spremenilo, lahko ob ponavljajočih razočaranjih vse težje vidi možnosti za izboljšanje. Koristno je zato razmišljati tudi o širšem cilju, denimo ohranjanju zdravja, obvladljivih delovnih zahtevah in kakovosti življenja, ter prepoznavati različne poti, ki bi lahko prispevale k njegovemu doseganju.

Te lahko vključujejo pogovor o prilagoditvah dela, iskanje podpore, sodelovanje s predstavniki zaposlenih, postavljanje osebnih meja ali preučevanje drugih možnosti. Pri tem je treba upoštevati, da se posamezniki razlikujejo v razpoložljivih virih in dejanskih možnostih vplivanja na svoje okoliščine.

Ohranjanje upanja zato zahteva tudi realno presojo, katere spremembe so dosegljive in katera prizadevanja imajo smisel. Odgovornost za odpravljanje neustreznih delovnih pogojev pa ostaja pri organizaciji.

Kako lahko organizacije ponovno gradijo zaupanje?

Pri skrbi za duševno zdravje je pomembno, da zaposlenim omogočimo prepoznati povezavo med izraženimi potrebami in nadaljnjim ukrepanjem. To je posebej pomembno v organizacijah, kjer so zaposleni že večkrat sodelovali pri pobudah za izboljšanje počutja.

Priznajte obstoječe težave in dosedanje omejitve. Kadar napovedanih izboljšav ni bilo mogoče uresničiti, je smiselno pojasniti, zakaj se to ni zgodilo, in predstaviti nadaljnje možnosti. Odprta komunikacija omogoča bolj realistična pričakovanja.

Obljube prevedite v konkretne ukrepe. Namesto splošnih zavez k izboljšanju dobrega počutja določite, katere delovne okoliščine boste spremenili, kdo je odgovoren za izvedbo in kdaj boste preverili rezultate. Pri preobremenjenosti lahko to pomeni pregled razporeditve nalog, določitev prioritet ali preverjanje kadrovskih potreb.

Zaposlene vključite v prepoznavanje uporabnih izboljšav. Pri načrtovanju ukrepov preverite, katere spremembe bi zaposleni dejansko občutili pri vsakodnevnem delu. Tako lahko organizacija bolje prepozna razkorak med svojimi namerami in izkušnjami zaposlenih.

Redno sporočajte napredek. Po izvedenih anketah in pogovorih predstavite ugotovitve, sprejete ukrepe in morebitne ovire. Tudi kadar določene spremembe niso izvedljive, je pomembno podati jasno in spoštljivo pojasnilo.

Ob tem smernice Svetovne zdravstvene organizacije (WHO, 2022) poudarjajo pomen ukrepov, ki neposredno naslavljajo psihosocialna tveganja in delovne pogoje. Delavnice, izobraževanja in individualne oblike podpore imajo svojo vrednost, vendar je pri dolgotrajnih organizacijskih obremenitvah pomembno spreminjati tudi okoliščine, ki k njim prispevajo.

Kako ohranjati upanje, kadar se okoliščine ne spreminjajo?

Ponavljajoča razočaranja lahko zmanjšajo občutek, da imajo naša prizadevanja smisel. V takšnih okoliščinah je pomembno ponovno prepoznati možnosti vplivanja ter razlikovati med spremembami, ki so odvisne od nas, in tistimi, za katere potrebujemo sodelovanje drugih.

Prepoznajte, kaj pravzaprav želite doseči. Namesto da upanje vežete izključno na določeno odločitev vodstva, razmislite o širšem cilju, denimo o bolj obvladljivem delu, ohranjanju zdravja ali večji stabilnosti. Tako lahko lažje prepoznate različne možnosti za njegovo doseganje.

Raziskujte poti, ki so vam dejansko dostopne. Te lahko vključujejo pogovor o prilagoditvah dela, pridobivanje podpore, sodelovanje s predstavniki zaposlenih ali preučevanje drugih možnosti. Pri tem upoštevajte svoje osebne, finančne in druge življenjske okoliščine.

Prepoznajte tudi manjše premike. Kadar se osredotočamo izključno na končni rezultat, lahko spregledamo spremembe, ki smo jih že dosegli. Spremljanje konkretnih korakov nam lahko pomaga ohranjati občutek učinkovitosti in prepoznavati, katera prizadevanja imajo učinek.

Dovolite si ponovno presoditi svoja pričakovanja. Če se okoliščine kljub ponavljajočim prizadevanjem ne izboljšujejo, je smiselno preveriti, koliko časa in energije še želite vlagati v določeno pot ter katere druge možnosti imate na voljo. Spreminjanje ciljev ali načinov njihovega doseganja je lahko del psihološkega prilagajanja.

Ohranjanje upanja je tesno povezano z občutkom, da imamo na voljo izvedljive poti do pomembnih ciljev. Pri tem je pomembno upoštevati tudi realne omejitve posameznika. Odgovornost za odpravljanje neustreznih delovnih pogojev ostaja pri organizaciji, zaposleni pa lahko znotraj svojih možnosti sprejemajo odločitve, ki podpirajo njihovo duševno zdravje.

Za konec

Ponavljajoč razkorak med obljubami in dejanskimi izkušnjami lahko vpliva na zaupanje, občutek vpliva in pripravljenost zaposlenih za sodelovanje. Kadar takšne izkušnje spremljajo dolgotrajne delovne obremenitve, lahko prispevajo tudi k slabšemu psihološkemu počutju.

Za ohranjanje upanja je pomembno, da posameznik prepoznava realne možnosti za izboljšanje svojih okoliščin, organizacije pa s konkretnimi ukrepi ustvarjajo pogoje, v katerih je spremembe mogoče tudi doživeti.

Zaupanje se postopoma krepi skozi izkušnje, da izraženim potrebam sledijo odzivi, dogovorom pa dejanja.

Literatura

Morrison, E. W. (2014). Employee voice and silence. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 173–197. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091328

Reichers, A. E., Wanous, J. P., & Austin, J. T. (1997). Understanding and managing cynicism about organizational change. Academy of Management Executive, 11(1), 48–59. https://doi.org/10.5465/ame.1997.9707100659

Rousseau, D. M. (1989). Psychological and implied contracts in organizations. Employee Responsibilities and Rights Journal, 2, 121–139. https://doi.org/10.1007/BF01384942

Snyder, C. R. (2002). Hope theory: Rainbows in the mind. Psychological Inquiry, 13(4), 249–275. https://doi.org/10.1207/S15327965PLI1304_01

World Health Organization. (2022). WHO guidelines on mental health at work. https://www.who.int/publications/i/item/9789240053052

Zhao, H., Wayne, S. J., Glibkowski, B. C., & Bravo, J. (2007). The impact of psychological contract breach on work-related outcomes: A meta-analysis. Personnel Psychology, 60(3), 647–680. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2007.00087.x