Ko »preveč dela« ni samo vprašanje količine dela

Preobremenjenost je eden najpogosteje izpostavljenih izzivov sodobnih delovnih okolij. Ko zaposleni povedo, da imajo preveč dela, hitro pomislimo na količino nalog, število zaposlenih in razpoložljiv čas. Organizacijska slika pa je pogosto kompleksnejša.

V tem članku bomo pogledali, kateri dejavniki se v analizah projekta UMOSFERA najpogosteje pojavljajo ob zaznani preobremenjenosti ter kaj lahko podjetja iz teh podatkov razberejo o organizaciji lastnega dela.

Za prikazane agregirane podatke je uporabljen analitični presek projekta UMOSFERA z dne 2. junija 2026, ki je zajemal 489 odgovorov zaposlenih iz 11 organizacij. Pri devetih organizacijah je bil vzorec dovolj velik za primerjalno interpretacijo.

Kaj se pojavlja skupaj s preobremenjenostjo?

V analiziranem vzorcu so bili najpogosteje izbrani naslednji stresorji:

• časovni pritiski: 277 omemb oziroma 56,6 % zaposlenih,

• preobremenjenost: 225 omemb oziroma 46,0 %,

• odnosi ali konflikti: 209 omemb oziroma 42,7 %,

• premalo kadra: 186 omemb oziroma 38,0 %,

• nejasne naloge: 180 omemb oziroma 36,8 %.

Ker so zaposleni lahko izbrali več stresorjev, se deleži med seboj ne izključujejo.

Že vrstni red pove nekaj pomembnega. Časovne pritiske je navedlo več zaposlenih kot samo preobremenjenost. Pri občutku, da je dela preveč, je zato pomembno tudi, kako hitro mora biti delo opravljeno, koliko zahtev se pojavlja hkrati in kako jasno je določeno, kaj ima v določenem trenutku prednost.

Razlike med organizacijami so bile precejšnje. Med organizacijami z dovolj velikim vzorcem je na primer delež zaposlenih, ki so navajali preobremenjenost, segal od približno 22,6 % do 60,9 %. Časovni pritiski so bili v več organizacijah prisotni pri več kot polovici zaposlenih.

Zakaj je način organizacije dela tako pomemben?

Ugotovitve se ujemajo z modelom Job Demands-Resources, ki delovno obremenitev razume skozi razmerje med zahtevami dela in viri, ki jih ima zaposleni za njihovo obvladovanje. Med vire sodijo denimo avtonomija, jasnost, podpora, informacije in možnost vpliva na način dela (Bakker & Demerouti, 2017).

Tudi Evropska agencija za varnost in zdravje pri delu med pomembna psihosocialna tveganja uvršča prekomerne obremenitve, konfliktne zahteve, pomanjkanje jasnosti vlog, omejen vpliv na delo, neučinkovito komunikacijo in pomanjkanje podpore.

V praksi zato deset nalog ne pomeni vedno enake obremenitve.

Če zaposleni ve, katere tri naloge so trenutno najpomembnejše in kaj se lahko ob novi zahtevi prestavi, je njegova situacija drugačna od situacije zaposlenega, pri katerem je vseh deset nalog označenih kot nujnih.

Podobno velja za nejasnost. Če mora posameznik poleg same izvedbe ves čas ugotavljati, kdo je za nekaj odgovoren, kaj ima prednost in kaj vodja pravzaprav pričakuje, del svojih mentalnih kapacitet porablja že za orientacijo v sistemu.

Kadrovska obremenitev ima lahko podobno dinamiko. Problem se ne pokaže vedno samo kot premalo ljudi. Včasih je pomembnejše vprašanje, na koliko ljudeh temelji kritično znanje ali odgovornost. Če zahtevnejše situacije vedno končajo pri istih posameznikih, se lahko preobremenitev kopiči na zelo omejenem delu organizacije.

Kaj naj podjetje preveri?

Če zaposleni poročajo o preobremenjenosti, je smiselno poleg količine dela preveriti še:

1. Kaj se zgodi, ko pride nova nujna naloga?

2. Je jasno, katera obstoječa prioriteta se lahko prestavi?

3. Koliko dela nastane nenačrtovano?

4. Pri katerih ljudeh ali funkcijah se delo najpogosteje kopiči?

5. Kje zaposleni izgubljajo čas zaradi nejasnosti, usklajevanja ali podvajanja dela?

S tem lahko podjetje bistveno bolje loči med različnimi tipi preobremenjenosti. Nekje je potreben dodaten kader, drugje jasnejša prioritizacija, sprememba procesa ali boljša razporeditev odgovornosti.

Zaznana preobremenjenost je zato predvsem signal, ki ga je treba razložiti. Šele ko razumemo, kje in kako nastaja, lahko izberemo ukrep, ki bo dejansko naslovil njen vir.

Viri

Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2017). Job demands-resources theory: Taking stock and looking forward. Journal of Occupational Health Psychology, 22(3), 273–285.

European Agency for Safety and Health at Work. Psychosocial risks and mental health at work.

Projekt UMOSFERA. (2026). Analiza psihosocialnega stanja po podjetjih, analitični presek 2. 6. 2026.