Od podatka do ukrepa: kako prepoznati, kje v organizaciji nastaja preobremenjenost

Podatek, da zaposleni poročajo o preobremenjenosti, je pomemben. Vendar sam po sebi podjetju še ne pove, kaj naj spremeni.

Je potrebno zmanjšati količino dela? Zaposliti dodatne ljudi? Jasneje določiti prioritete? Spremeniti procese? Okrepiti komunikacijo med ekipami? Ali pa se obremenitev ne pojavlja povsod enako in je treba ukrepati predvsem v določenih delih organizacije?

V tretjem članku serije zato pogledamo, kako rezultate o psihosocialnih tveganjih prevesti v konkretno organizacijsko ukrepanje. Izhajamo iz agregiranih ugotovitev projekta UMOSFERA, brez prikazovanja ali primerjanja posameznih sodelujočih organizacij.

Rezultat ankete je signal, ne diagnoza

V agregiranem analitičnem preseku projekta UMOSFERA je bilo zajetih 489 odgovorov zaposlenih iz 11 organizacij. Skupni psihosocialni indeks je znašal 3,31 od 5, povprečna ocena splošnega počutja pa 3,47 od 5. Kot obremenjene oziroma visoko obremenjene je bilo opredeljenih 17,4 % sodelujočih.

Toda ob tem so bili posamezni dejavniki tveganja precej bolj razširjeni. Časovne pritiske je navedlo 277 zaposlenih oziroma 56,6 %, preobremenjenost 225 oziroma 46,0 %, odnose ali konflikte 209 oziroma 42,7 %, pomanjkanje kadra 186 oziroma 38,0 %, nejasne naloge pa 180 oziroma 36,8 %. Pri tem je bilo mogoče izbrati več stresorjev.

To je za podjetja pomembna ugotovitev.

Delež zaposlenih, ki že kažejo izrazitejšo skupno obremenjenost, je lahko precej manjši od deleža zaposlenih, ki so izpostavljeni posameznim dejavnikom tveganja. Organizaciji zato ni treba čakati, da se večji delež zaposlenih začne počutiti izrazito slabo, preden začne preverjati pogoje dela.

Prav v tem je vrednost spremljanja psihosocialnih dejavnikov: omogočajo zgodnejše prepoznavanje mest, kjer lahko težave šele nastajajo.

WHO pri načrtovanju organizacijskih intervencij prav zato priporoča predhodno oceno psihosocialnih dejavnikov tveganja ter njihovo vključevanje v redno spremljanje zdravja in varnosti pri delu.

Od »zaposleni so preobremenjeni« do vprašanja »zakaj?«

Ena najpogostejših napak pri interpretaciji anket je, da rezultat že obravnavamo kot razlago.

Če 46 % zaposlenih navaja preobremenjenost, smo ugotovili kaj zaposleni doživljajo, ne pa še zakaj do tega prihaja.

Prav zato je smiselno rezultate pogledati skupaj.

Če se ob preobremenjenosti pogosto pojavljajo časovni pritiski, je treba preveriti tempo, roke in število sočasnih zahtev.

Če se pojavlja tudi pomanjkanje kadra, je smiselno preveriti kapacitete in porazdelitev dela.

Če izstopajo nejasne naloge, lahko del obremenitve nastaja zaradi nejasnih pričakovanj, odgovornosti in prioritet.

Če se zraven pojavljajo odnosi in konflikti, lahko dodatno energijo jemljejo usklajevanje, nerešena nesoglasja ali slabo delujoče predaje med sodelavci.

EU-OSHA med psihosocialna tveganja zato ne uvršča zgolj prekomerne količine dela, temveč tudi konfliktne zahteve, pomanjkanje jasnosti vlog, omejen vpliv na način dela, neučinkovito komunikacijo ter pomanjkanje podpore.

Podatek o preobremenjenosti je torej vhod v raziskovanje, ne zaključek analize.

Povprečje ni vedno mesto, kjer je treba ukrepati

Naslednji korak je preveriti, ali se ugotovljeni vzorec pojavlja enakomerno po organizaciji.

Skupno povprečje je koristno za spremljanje organizacije kot celote, vendar lahko zabriše pomembne razlike med delovnimi okolji. Zato metodologija analiz UMOSFERE poleg skupne slike uporablja tudi segmentni pogled, kadar velikost vzorca omogoča zanesljivo interpretacijo. Pri zelo majhnih skupinah rezultatov ni smiselno interpretirati kot organizacijske ugotovitve, saj lahko že en ali dva odgovora močno spremenita povprečje.

Za podjetje je zato po ugotovljeni preobremenjenosti koristno postaviti tri nadaljnja vprašanja:

Kje se pojavlja?
Ali gre za širši organizacijski vzorec ali se tveganje koncentrira v določenih vrstah dela, funkcijah ali dovolj velikih skupinah zaposlenih?

Kaj se tam dogaja drugače?
So prisotni drugačni roki, kadrovske razmere, način vodenja, zahteve strank, delovni procesi ali stopnja nepredvidljivosti?

Kaj lahko organizacija spremeni?
Šele tukaj pridemo do ukrepa.

En rezultat lahko zahteva povsem različne ukrepe

Beseda preobremenjenost pogosto vodi v precej univerzalne rešitve. Toda razlogi zanjo niso univerzalni.

Če je glavni mehanizem prevelika količina dela, je smiselno pregledati kapacitete, obseg nalog in njihovo razporeditev.

Če je problem časovni pritisk, je treba preveriti realnost rokov, količino sočasnih prioritet in način odločanja, ko pride nova nujna zahteva.

Če je v ospredju nejasnost, lahko pomaga jasnejša razmejitev odgovornosti, pričakovanj in odločanja.

Če se delo kopiči pri nekaj ljudeh, je vprašanje predvsem porazdelitve znanja in organizacijskih ozkih grl.

Če obremenitev spremljajo konflikti, pa je treba preveriti tudi procese sodelovanja, predajanja dela in reševanja nesoglasij.

Zato isti rezultat ankete ne pomeni nujno iste intervencije.

WHO med organizacijske ukrepe za zmanjševanje psihosocialnih tveganj uvršča posege v delovne obremenitve in urnike ter izboljšanje komunikacije in timskega sodelovanja. Organizacijske intervencije so namenjene spreminjanju pogojev, v katerih delo poteka, individualni ukrepi pa jih lahko smiselno dopolnjujejo.

Štirje koraki od podatka do spremembe

Za podjetje je lahko koristen preprost okvir:

1. Prepoznajte signal.
Kaj v podatkih dejansko odstopa in kako velik del zaposlenih pojav zaznava?

2. Poiščite mehanizem.
Kaj se v vsakodnevnem delu dogaja, da tak rezultat nastaja? Tu so pogosto koristni pogovori z zaposlenimi, fokusne skupine ali analiza procesov.

3. Ukrep povežite z vzrokom.
Ne izberite aktivnosti zato, ker je trenutno na voljo. Izberite jo zato, ker odgovarja na ugotovljeni problem.

4. Preverite, ali se je nekaj spremenilo.
Po ukrepu ni pomembno samo, koliko ljudi se ga je udeležilo. Pomembno je, ali se je spremenila izkušnja dela, zaradi katere je bil ukrep sploh uveden.

Če je bil problem nejasnost prioritet, je vprašanje uspeha: so prioritete zdaj zaposlenim jasnejše?

Če je bil problem preobremenjenost zaradi ozkih grl: se delo še vedno kopiči pri istih ljudeh?

Če so bili problem časovni pritiski: je način določanja rokov ali prerazporejanja dela danes drugačen?

Tako anketa preneha biti zgolj meritev počutja in postane orodje za organizacijsko odločanje.

Najpomembnejše vprašanje pride po meritvi

Podatki projekta UMOSFERA kažejo, da se psihosocialna tveganja pogosto prepletajo. Časovni pritiski, preobremenjenost, kadrovske omejitve, nejasnost in odnosi niso nujno ločeni problemi. Lahko so različni deli istega načina organizacije dela.

Zato cilj meritve ni ugotoviti zgolj, kako se zaposleni počutijo.

Njena največja vrednost nastane, ko si organizacija po rezultatih postavi naslednje vprašanje:

Kaj mora biti v vsakodnevnem delu zaposlenih drugače, da bomo ob naslednji meritvi upravičeno pričakovali drugačen rezultat?

Tam se podatki spremenijo v preventivo.

Viri

European Agency for Safety and Health at Work. Psychosocial risks and mental health at work.

World Health Organization. (2022). WHO guidelines on mental health at work.

World Health Organization & International Labour Organization. (2022). Mental health at work: Policy brief.

Projekt UMOSFERA. (2026). Analiza psihosocialnega stanja, agregirani analitični presek z dne 2. 6. 2026. N = 489.