Zavzetost, smisel pri delu in dobri odnosi običajno razumemo kot znake zdravega delovnega okolja. In upravičeno. Vendar sami po sebi še ne povedo, kako vzdržen je način, na katerega zaposleni dosegajo rezultate.

V tem članku bomo pogledali enega zanimivejših vzorcev analiz projekta UMOSFERA: visoka zavzetost in visoka operativna obremenitev lahko v organizaciji obstajata istočasno.

To je pomembno predvsem za podjetja, ki imajo dobro kulturo, pripadne zaposlene in relativno dobre rezultate ter zato morda težje opazijo zgodnje znake preobremenjenosti.

Ko je delo smiselno, vendar zahtevno

V agregiranem vzorcu 489 zaposlenih je bila najmočnejše ocenjena psihosocialna domena smisel in angažiranost pri delu, s povprečjem 3,8 od 5. Povprečno splošno počutje je znašalo 3,47 od 5, 46 % zaposlenih pa je svoje počutje ocenilo kot dobro ali zelo dobro.

Isti podatki so pokazali, da je časovne pritiske navajalo 56,6 %, preobremenjenost pa 46,0 % zaposlenih.

Pozitiven odnos do dela torej ni izključeval prisotnosti precej izrazitih operativnih pritiskov.

Še bolj nazoren je pogled na posamezne organizacije.

V eni od analiziranih organizacij z 83 sodelujočimi je bilo splošno psihosocialno stanje ocenjeno kot relativno ugodno. 60,2 % zaposlenih je svoje počutje ocenilo kot dobro ali zelo dobro, delež obremenjenih oziroma visoko obremenjenih pa je znašal le 7,2 %. Hkrati je 66,3 % zaposlenih navedlo časovne pritiske, 53,0 % preobremenjenost, 44,6 % pomanjkanje kadra in 41,0 % nejasne naloge.

Podoben vzorec se je pojavil v drugi organizaciji, kjer je bilo splošno počutje 3,77 od 5, delež obremenjenih pa le 6,5 %, vendar je časovne pritiske še vedno navedlo 58,1 % zaposlenih.

Takšni podatki opozarjajo, da dobra splošna slika in prisotnost delovnih pritiskov nista nujno v nasprotju.

Zavzetost je lahko pomemben vir, vendar ni neskončen

Raziskovalni model JD-R pojasnjuje, zakaj lahko takšno stanje obstaja. Visoke delovne zahteve lažje obvladujemo, kadar so prisotni ustrezni delovni viri. Smisel, avtonomija, podpora in dobri odnosi lahko ublažijo nekatere učinke visokih zahtev ter pomagajo ohranjati motivacijo in zavzetost.

EU-OSHA zato opozarja, da zahtevnega dela ne smemo avtomatično enačiti s škodljivo obremenitvijo. Zahtevno in stimulativno delo lahko poteka v zdravem okolju, kadar imajo zaposleni dovolj avtonomije, podpore in usposobljenosti.

Vendar obstaja pomembna meja.

Zavzet zaposleni bo pogosto pripravljen prevzeti dodatno nalogo, pomagati sodelavcu, rešiti zaplet ali v zahtevnem obdobju vložiti več energije. Organizacija lahko zato nekaj časa zelo dobro deluje tudi pod velikimi pritiski.

Rezultat je dosežen, vendar ostane odprto drugo vprašanje:

Koliko dodatnega napora je bilo potrebnega, da smo ga dosegli?

Prav tukaj se skriva potencialna slepa pega organizacij.

Če podjetje spremlja predvsem rezultate, roke in splošno zadovoljstvo, lahko spregleda, da sistem redno potrebuje dodaten napor zaposlenih, da ostaja funkcionalen.

Kaj je smiselno spremljati poleg zavzetosti?

Podjetja lahko zato ob meritvah zavzetosti in zadovoljstva spremljajo še nekoliko drugačne signale:

• Ali zaposleni po delu težko odklopijo?

• Kako pogosto delo posega v njihovo razpoloženje in energijo?

• Ali se visoka obremenitev pojavlja predvsem v določenih obdobjih ali postaja stalna?

• Ali uspešnost temelji na vedno istih zaposlenih, ki »rešujejo situacijo«?

• Se naloge opravijo zaradi dobrega sistema ali predvsem zaradi dodatnega osebnega napora?

Ta vprašanja niso namenjena zmanjševanju zahtevnosti dela. Tudi zahtevno delo je lahko motivirajoče in razvojno.

Bistvena je vzdržnost.

Za organizacijo zato ni pomembno samo, ali zaposleni svoje delo radi opravljajo in ali so rezultati doseženi. Pomembno je tudi, ali je mogoče isti način dela ponavljati mesec za mesecem, ne da bi za to potrebovali vedno več individualnega napora.

Visoka zavzetost je dragocen organizacijski vir. Največ vrednosti ima takrat, ko jo organizacija podpira z okoljem, v katerem zaposlenim ni treba stalno kompenzirati pomanjkljivosti sistema.

Viri

Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2017). Job demands-resources theory: Taking stock and looking forward. Journal of Occupational Health Psychology, 22(3), 273–285.

European Agency for Safety and Health at Work. Psychosocial risks and mental health at work.

Projekt UMOSFERA. (2026). Analize psihosocialnega stanja zaposlenih. Agregirani podatki so predstavljeni brez identifikacije sodelujočih organizacij.